…schon wieder so ein (nicht mehr ganz) neuer Management-Begriff?
Wie kann bei immer schneller zunehmender Komplexität, weltweiter Vernetzung und Unsicherheit ein zeitgemäßes Management aussehen, dass die Herausforderung des fortwährenden Wandels und der Digitalisierung akzeptiert und Organisationen auch in Zukunft begleiten und weiter entwickeln kann?
Die Funktion des Managements an sich ist ab etwa Mitte des 19. Jahrhunderts mit der industriellen Revolution und den damit verbundenen immer komplexeren und kapitalintensiveren Unternehmensformen notwendig geworden.
In dieser Zeit wurden Unternehmen eher wie Maschinen angesehen und es setzte sich die Vorstellung eines „wissenschaftlichen“ Managements durch, nach dem Unternehmen vollständig planbar seien und kleinteilig organisiert werden könnten. Bis heute scheint sich diese Grundannahme prinzipiell zu halten, bei der von einem hohen Maß an Berechenbarkeit und einer planbaren, gezielten Steuerungsmöglichkeit von Organisationen und Menschen ausgegangen wird.
Boos/Mitterer weisen jedoch deutlich darauf hin, dass diese Annahmen höchstens (und wenn überhaupt) noch in bestimmten Teilbereichen gültig und für die heutige Komplexität, Vernetzung und Dynamik insgesamt wenig dienlich sind.
Geschichtliche Entwicklung
In Folge kommt es ab ca. 1970 zu ersten kybernetischen Auffassungen. Hier werden Parallelen zum menschlichen Zentralnervensystems gezogen – auch Unternehmen sollen so steuerbar sein. Der „St. Gallener Ansatz“ (Beer u.a.) begreift Management als die Beherrschung der zunehmenden Komplexität. Manager werden nunmehr nicht mehr als die „genialen und allwissenden Macher“ gesehen, sondern als „Katalysatoren, die mit dem System arbeiten“ (Boos/Mitterer 2014).
Historisch können folgende Phasen unterschieden werden:
- Mit der beginnenden Industrialisierung war es zunächst wichtig, viele Akteure zu koordinieren und den steigenden Bedarf an Gütern schnell und zuverlässig zu befriedigen, sowie den Absatz zu organisieren. Hier ging besonders um die Trennung zwischen Planung und exakte Ausführung der Arbeit.
- In anschließenden Zeiten sinkender Gewinnmargen und stagnierender Märkte tritt die Notwendigkeit der Optimierung von Ressourcen und Leistungen in den Vordergrund. Management bedeutet nun hauptsächlich, effizientere Prozesse zu schaffen und Kosten einzusparen.
- Die zunehmende Vernetzung und Globalisierung führt zu einem immer größeren Verdrängungswettbewerb, es wird deutlich, dass Management mit steigender Komplexität und Unvorhersehbarem umgehen können muss. Weltweit verteilte und virtuelle Arbeitsplätze entstehen, Führung muss gegenüber den Mitarbeitern erheblich mehr Vertrauen aufbringen.
- Ab etwa 2010 scheint der Wandel zum Dauerzustand zu werden, Unternehmen agieren weltweit unter starker Unsicherheit und dauerhafter Volatilität, die Geschwindigkeit der Veränderung nimmt noch weiter zu. Zudem sind Unternehmen in hohem Maße gefordert, auch Verantwortung für Arbeits- und Umweltbedingungen und die Gesundheit zu übernehmen.
Der VUCA-Begriff wird geprägt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).
Insofern haben sich die Management-Ansätze mit der Umwelt der Unternehmen gemeinsam so weiterentwickelt, in dem die jeweils vorherrschenden Anforderungen möglichst passgenau aufgegriffen und in Management-Anforderungen und Aufgaben umgesetzt wurden.
Heute jedoch scheint es kaum noch fertige Rezepte und Lösungen zu geben, um die aktuellen Herausforderungen bewältigen zu können. Auch sogenannte Best-Practice-Ansätze können höchstens als Impulse dienen und kaum 1:1 auf andere Unternehmen übertragen werden.
Systemische Ansätze
Seit den 1980er Jahren hat sich eine explizit systemische Organisationsberatung entwickelt, die auf den zu dieser Zeit bereits etablierten Denkmodellen der systemischen Therapie und systemischen Beratung aufbaut.
Ausgehend von der kritischen Betrachtung allzu hierarchischer Organisationsformen wird zunehmend erkannt, dass die Unternehmen erst durch ein optimales Zusammenspiel der Akteure und Teams leistungsfähig werden.
Menschen sind zwar für eine Organisation notwendig, machen diese aber nicht aus, sondern erst die Kommunikationsmuster und die daraus entstehenden und überdauernden Strukturen. Wie jedes System (im Sinne der Systemtheorie) entscheidet die Organisation aufgrund ihrer eigenen Operationslogik zudem selbst, ob und auf welche Umweltimpulse sie reagiert und wie sie sich gegebenenfalls ändert.
Systemische Unternehmensberatung und Management stehen also vor der Herausforderung, ein eigentlich „nicht steuerbares System“ dennoch zu beeinflussen.
Eine direkte Steuerung ist zwar ausgeschlossen, aber es können durchaus „Entscheidungsgrundlagen für spätere Entscheidungen“ im Sinne von Prämissen vorgegeben werden. Diese können in drei Handlungsfeldern ansetzen:
- (Entscheidungs-)Programme, z.B. Unternehmens- oder Markenstrategien,
- Strukturen/Prozesse: etwa Budget-Vorgaben und Prozessgestaltung sowie
- Personen im Sinne von Personal- und Teamentscheidungen.
Eine vierte wesentliche Komponente stellt die Unternehmenskultur dar, die jedoch definitiv nicht zielgerichtet steuerbar ist. Die Kultur wird von der Organisation selbst gebildet, macht aber auch gleichzeitig die Organisation zum einem großen Teil aus. Sie setzt sich aus den kollektiv geteilten Wahrnehmungen und Interpretationen zusammen, die als grundlegend für die Zusammenarbeit erachtet werden.
Veränderungen sind jedoch nur möglich, wenn eine nachhaltige Verankerung in der jeweiligen Organisationskultur erfolgen kann — mit dieser Paradoxie muss ein systemischer Managementansatz zurechtkommen.
Systemisches Management
Ein zeitgemäßes Management sollte also diese Faktoren im Blick behalten und versuchen, die Organisation so zu gestalten, dass dem jeweiligen Ziel dienliche Kommunikations- und Verhaltensmuster entstehen und weiterentwickelt werden können. Ansätze stellen dabei die drei genannten Entscheidungsprämissen (Programme, Strukturen, Personen) dar sowie die Gestaltung von kulturellen Rahmenbedingungen, etwa in Form von Verantwortungsdelegation, der Etablierung einer Fehlerkultur und Schaffung regelmässiger und organisationsübergreifender Kommunikationsanlässe vielfältigster Art. Sehr hilfreich und nahezu essentiell ist weiterhin eine dienende, fördernde und ermächtigende Haltung des Managers gegenüber den Akteuren des Systems.
Literatur
Boos, Frank / Mitterer, Gerald (2014): Einführung in das systemische Management. Heidelberg: Carl-Auer Verlag.
Oelsnitz, Dietrich von der (2017): Einführung in die systemische Personalführung. Heidelberg: Carl-Auer Verlag.
Schlippe, Arist von / Schweitzer, Jochen (2016): Die Entwicklung der systemischen Therapie und Beratung. In: Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung I. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
Simon, Fritz B. (2015): Einführung in die systemische Organisationstheorie. Heidelberg: Carl-Auer Verlag.